Sandro和Maje成功的3个秘诀- 如何统筹奢侈品的品质+快时尚的效力？屋顶秧田工装
发布时间：2018-05-20 19:14:57 浏览： 次
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山东如意控股的法国时尚团体 SMCP10月20日在巴黎泛欧证交所成功上市的消息成为近期业界的热议话题，旗下具有3个知名轻奢品牌Sandro,Maje和Claudie Pierlot的 SMCP当前市值约16 亿欧元（约合120亿元人民币）。（详见《华丽志》相干报导：法国时尚团体 SMCP成功上市，大股东山东如意套现 2.61亿欧元，将保持控股地位）
新1代的时尚团体该如何用可延续的方式打造、经营轻奢品牌？SMCP为行业建立了1个值得沉思的范例。
SMCP的两个主力品牌 Sandro 和 Maje由Evelyne Chétrite （下图左）和 Judith Milgrom（下图右）姐妹2人前后创办于 1984年和 1998年。
Evelyne Chetrite 和 Judith Milgrom 两姐妹对服装的酷爱源于童年在摩洛哥和祖父母共同生活的经历，在 Sandro和Maje 两个品牌成立的初期设计中更多融入了摩洛哥当地的艳丽色采、手工工艺和波西米亚风格。
Evelyne Chetrite 这样描写她眼中的 Sandro和 Maje：“这两个品牌是为酷爱时尚、寻求女性突出气质的女性顾客而生的。”
事实上，从两个品牌的设计初衷我们能清晰理解她们的设计风格：这是为生活、工作民族风工作服繁忙的职场女性设计的品牌，同1件衣服能同时实现平常通勤装到赴宴晚装的多种需求。典型的产品包括：剪裁线条结实的套装、软皮机车茄克、万能的小黑裙、丝绸衬衣。Sandro更中性、Maje色采更丰富、女性特点更突出，这是两个品牌的轻微风格差异。
在 Evelyne Chetrite 15岁和 Judith Milgrom 10岁的时候，两人从摩洛哥来到了法国。姐姐曾学习法律，进入时尚行业后又鼓励mm和她1同工作。
Judith Milgrom 介绍，在创业早期，她们没有任何资金来源，但工作室所在的区域设计创业氛围很好，只要有足够的天赋得到投资人的信赖，就可以取得融资。就这样，姐妹两人的个性和对时尚热忱感动了1些投资人，在品牌扩大进程中这些资金非常关键。
姐妹俩在 2009年收购了设计师Claudie Pierlot于 1984年成立的同名品牌，2010年开始组建 SMCP团体。为了天气寒冷不用穿工作服的通知适应公司飞速发展的需要，她们决定正式开始筹资助力公司从1家创法院上班发工作服吗业公司转型为全球性企业。她们将部份股权出售给了Florac和法国奢侈品巨头LVMH旗下的私募基金L Capital，加速公司在法国本土和海外的增长。2013年，这两家私募基金又将所持有的 SMCP 股权转手卖给了美国私募基金巨头 KKR。
2016年 10月， KKR 向山东如意团体出售了其持有的 SMCP 70%股权的大部份，整体交易金额在 13亿欧元左右，其中包括 SMCP 团体的部份债务。交易完成后，SMCP 的开创人和管理层和 KKR 仍保存了该公司的少数股权。（详见《华丽志》报导：山东如意团体完成对法国时尚团体 SMCP的收购工作）
据《华丽志》此前报导，SMCP的销售额在3年内增长了1倍，去年销售额同比增长 16%到达 9.25亿美元，息税折旧摊销前利润（EBITDA）同比增长 22%至 1.4亿美元。同时，公司积极拓展法国本土之外的海外市场，全球门店 1223家，海外销售额同比增长 20%，贡献了总销售额的54%。SMCP 首席履行官 Daniel Lalonde 在9月的 IPO 文件中表示，公司的成功验证了其商业模式和寻求有机增长的战略：向核心市场拓展业务，并加速数字、男装和配饰领域的发展。
SMCP在过去 30年的发展见证了职场女性着装的变化，从上世纪 80年代1丝不苟的套装制服（很少能突出女性特点）到现在更趋向轻松、休闲的风格。
Judith Milgrom 用麦当劳的1句广告语概括了她理想的通勤着装标准“上班,穿出本真的你（Come as you are）”。
时尚产业最近几年来蓬勃发展的“轻奢”品类从理论上讲很具有吸引力，但实则生存于奢侈品牌与快时尚品牌之间的狭窄空间。应对这样的现状，定位与 SMCP 3大核心品牌相当的美国轻奢品牌 Michael Kors 、Coach 等均开始重新思考战略，以应对销售下滑的窘境。时尚零售业的危机感在美国市场挥之不去，百货公司的表现疲软更拖拽着主打批发业务的品牌们1直走下坡路。
但好消息是，据麦肯锡全球时尚指数（McKinsey Global Fashion Index）2016年数据显示，去年轻奢市场的增长速度（3%~3.5%）跑赢了全部时尚行业的综合增长水平（1~1.5%），这在中国市场特别突出。这1趋势预计将继续延续到2017年。
1些时尚品牌想要在批发业务重新洗牌的大潮中生存下去，开始重新审视自己的商业模式，SMCP 就在这1进程中建立了全球化思惟战略的典范：
像快时尚品牌那样思考
用1句话描写 SMCP3大核心品牌的定位，可以概括为：奢侈品的质量，快时尚的产品周期。
Evelyne Chetrite 认为，两姐妹在起初 SMCP 的批发业务中取得的宝贵经验对创办1个轻奢品牌模式起到了相当重要的作用，高效融会了奢侈品和快时尚品牌的特点。面向大众市场的快时尚品牌需具有敏锐度、快速反应、面料知识、熟知生产工艺；而奢侈品更侧重激起消费者的具有欲，更多强调品质和客户服务。
SMCP 的品牌植根于法国现代轻奢时尚品牌的发展模式，讲求公道的定价、高级的品质、高真个品牌形象和1流的顾客体验。据悉，SMCP 3大核心品牌在巴黎都有自己的工坊，且门店都设在知名的购物街上给消费者带来高真个购物体验。
SMCP 团体品牌的生产周期约为 3个月，相比高街快时尚品牌Zara （2周）时间要长很多，但要明显快于其他传统品牌（从设计到上架销售通常花费 6~12个月）。
同时，对时尚品牌来讲，在恰当的时间向顾客显现恰当的商品是相当重要的，上新速度很关键。SMCP为此还效仿Zara及英国时尚电商 Boohoo，每周上新大约 25个款式。为了让产品生产实现又快又好，SMCP 选择在欧洲生产大多数商品，在亚洲生产1些基本款（比如T恤）。
占据新兴的中国中产阶级市场
中国奢侈品消费者当前开始偏向在本土购买奢侈品，1些奢侈品牌看到了这样的趋势决定在中国试水电商业务。根据咨询公司 Daxue Consulting 的数据，对中国年轻1代消费者来讲，那些“昂贵，但又不是太昂贵”的商品最具有吸引力。来自这家公司的分析师 Natasha Zhang认为，中产及以上阶层家庭占中国城市的大部份。这部份人会选择节俭开支购买高价商品，但还不会购买大量的奢侈品，他们最偏向设计好、质量好，定位轻奢的品牌。
去年，SMCP 团体电商业务同比增长 80%，其中 Maje 和 Sandro两大品牌在中国电商平台天猫开设旗舰店贡献很多。整体而言，该公司的电商业务占总业务量的 10%；但在中国和美国两个市场，电商销售额分别占两地总销售的 15%。
实体店方面，SMCP 计划未来几年在中国开设零售门店的数量从 221 家增加到接近400家，与欧洲门店数量相匹配。
固然，SMCP发力中国市场与其控股股东山东如意团体的战略布局不无关系。山东如意团体总裁邱亚夫曾在近期接受采访时表示，SMCP上市后，如意将保持控股股东地位，所持股分将不会低于 51%，以继续支持 SMCP 未来的增长战略。
不过全球轻奢市场的竞争照旧异常剧烈，零售门店的高速扩大也孕育着不小的风险，存在着品牌过度暴光，管理本钱爬升等潜伏问题，如果控制不好，也可能稀释整体的利润率。
摆脱时尚品牌对批发业务的依赖
Sandro和 Maje 发展的1个重要里程碑和转折点是从批发向零售模式的转型。千禧年前，这两个品牌基本都是通过百货零售网络和精品专卖店销售。2002年，Maje在巴黎左岸第6区开设了独立门店，紧接着 Sandro 2004年在巴黎时尚街区 Marais开了门店，结束了对批发业务的重度依赖。
Evelyne Chetrite坦言，走出这1步让她曾感到非常焦虑：“我们在开了第1家店以后我躲到了柜台后面，我很忐忑，不知道到底（开店）能不能成功。”
现在，公司实行垂直整合战略，建立自己的电商和门店网络，直营零售额占比高达 94%。
直营起到的积极作用包括：对客户需求做出快速反应、更清晰地明确市场扩大的方向。对时尚品牌而言，业务模式过度依赖批发，就意味着阔别自己的1手客群。
对此，小拇指汽修的工作服品牌咨询机构 RONY 的开创人 Rony Zeidan 发表评论，时尚品牌需要紧盯住两样东西，现金流和自己的客户；谨慎斟酌自己的零售合作火伴，意味着能让客户直接找到你。
丨信息来源：美国网站 Glossy、英国《金融时报》、路透社、《华丽志》历史报导
丨图片来源：SMCP 官网
丨责任编辑：LeZhi
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